3 de jun de 2010

Rompimento

"Romper com o passado é conscientizar-se de que a empresa pode ser continuamente melhorada...é se preocupar com o futuro da empresa...com a gestão de pessoal voltada para o crescimento do ser humano...romper é ainda ter a consciência de que a qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente...O processo de rompimento é um processo de mudança da própria maneira de pensar e requer determinação. É preciso que TODAS as pessoas da empresa MUDEM sua maneira de pensar."


Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG. Escritor brasileiro. Livros: Qualidade Total: Padronização de empresas. TQC-Controle de Qualidade Total, etc.

Trilogia Juran



Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade é feito pelo uso de 03 processos: Planejamento da qualidade, Controle da qualidade e Melhoramento da qualidade.

1. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Desenvolver os produtos/Serviços e processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Isso requer pesquisar, determinar quem são esses clientes, quais suas necessidades, desenvolver características de produtos e processos que os atendam e transferir sempre o planejamento do alto até às forças operacionais da organização. O Planejamento deve ser sério e envolver vários conhecedores e responsáveis por etapas para que o resultado seja atingido. Importa que sejam observados então os pontos de entrada e saída das etapas, a "tripla atuação" onde toda a atividade desempenha a atuação de cliente, processador e fornecedor (pesquisar Diagrama TRIPOL de Juran) e a determinação de medidas e métodos para avaliar esse plano.

2. CONTROLE DA QUALIDADE: avaliar o desempenho da qualidade real, compará-la com as metas da qualidade e atuar nas diferenças. Ou seja, o propósito do controle de qualidade é o de minimizar falhas e prejuízos (Não conformidades), mantendo a capacidade de atingir as metas operacionais definidas. Todos na empresa são ativos no controle da qualidade, pois o autocontrole é pré-requisito e universal, e todo tipo de acontecimento pode interferir no cumprimento das metas. 

3. MELHORAMENTO DA QUALIDADE: buscar maneiras de elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos (inovação). Devem-se estabelecer principalmente Projetos, infra-estrutura, recursos, responsabilidades etc. Ressaltando que o melhoramento da qualidade nada tem haver com "apagar incêndios que vemos por ai", e sim a busca de algo muito melhor, tanto nas características de um produto quanto na ausência de falhas/ deficiências. Isso acontece apenas por meio de Projetos, essa é a etapa principal! Fato é que para se manter competitiva a empresa deve continuamente reduzir suas deficiências nos produtos, serviço ou processos, e investir em diagnósticos para descobrir a má qualidade e encontrar a solução. Esse processo de Melhoramento da qualidade tem retorno inegável, mas não vem de graça e tão fácil assim, deve-se ter foco.  

A chave de acordo com Juran, é de que a qualidade deve ser implementada de cima para baixo.

E hoje, em qualquer empresa, temos alguma dúvida disso? 


Fonte: Juran na liderança pela qualidade. Um guia para executivos – J. M Juran. São Paulo:1990. 

Nota: J.M. Juran é graduado em Engenharia e Direito, Fundador e Presidente emérito do Instituto Juran, e autor de vários livros, incluindo o Quality Control Handbook. Consultor, já recebeu mais de 30 medalhas e foi condecorado com a Segunda Classe da Ordem do Tesouro Sagrado pelo Imperador do Japão, a condecoração mais alta concedida a um cidadão não-japonês.

14 pontos de Deming

Deming criou o chamado “método Deming de Administração”, baseado em 14 pontos gerenciais, para a melhoria da qualidade:

1. Criar uma Constância de propósito em prol da melhoria do produto e do serviço, para tornar-se competitivo, permanecer no negócio e oferecer empregos.

Neste ponto, Deming sugere que a empresa, ao desenvolver suas atividades, não esteja apenas focada no lucro, mas no real propósito da organização existir: “...proporcionar bens e serviços que ajudem a melhorar o padrão de vida da humanidade” (Aguayo, 2002:162). Requer que a companhia torne claro o seu propósito, reconheça e mantenha o seu foco independente da situação que a empresa encontrar-se. A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve ser levado em conta à cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência.
2. Adotar uma nova filosofia, onde os erros e negativismos sejam inaceitáveis.
Requer que a companhia aceite a nova filosofia. É possível levantar as esperanças e expectativas do pessoal de uma companhia, mas depois desapontá-las quando a mudança necessária à restauração do orgulho de si mesmo e de seu trabalho não são feitas. “Instituir métodos e técnicas sem alterar a filosofia administrativa de uma empresa, não levará a resultados rápidos” (Aguayo, 1993:173).

3. Eliminar inspeção em massa, pois a qualidade não é fruto da inspeção, e sim, do aperfeiçoamento do processo.

A inspeção é uma ferramenta útil, mas limitada. A partir do momento que a garantia da qualidade fica apenas limitada a gabaritos, aparelhos de medição, etc. há o risco de que erros cheguem ao cliente. “a inspeção... não é a maneira de garantir ou melhorar a qualidade”. A qualidade deve estar incorporada, desde o início.
4. Cessar a prática de avaliar as negociações apenas com base nos preços.
Os custos são importantes para a empresa, mas se o baixo custo significar baixa qualidade, isso poderá afetar negativamente o produto final. Muitas vezes a qualidade do produto final pode ser atribuída a materiais de baixa qualidade usados na produção.
5. Melhorar sempre o sistema de produção e serviço.
A inovação promove maiores chances de sobrevivência para a empresa, deve ser contínua. A melhoria não deve ocorrer somente na fábrica, mas sim em toda empresa, todos os departamentos devem estar comprometidos com o aperfeiçoamento contínuo. Vale ressaltar que a solução de um problema não constitui aperfeiçoamento de um processo.

6. Instituir o treinamento.

O treinamento possibilita aos empregados as informações necessárias sobre a importância e a maneira de executar suas tarefas. É muito comum empregados que dependem de instruções que não correspondem com a realidade de sua tarefa e aprendem suas atividades com colegas de trabalho. Muitas vezes o treinamento é pouco ou inexistente.
Embora nem sempre os resultados sejam evidentes, sempre compensa realizar o treinamento, pois proporciona capacitação e conhecimento.

7. Instituir a liderança.

Os empregados sabem exatamente quais são os empecilhos que os desmotivam: fabricar o produto sob pressão, perder tempo com retrabalho, ferramentas ruins ou inadequadas, problema com materiais adquiridos e o descaso da gerencia diante de suas idéias e sugestões . Por isso, os líderes representam um papel essencial na qualidade. São os agentes primários para a melhoria. Eles devem formar a confiança, trabalhar para criar um ambiente no qual os trabalhadores sintam orgulho e atinjam os objetivos da organização.

8. Afastar o medo.

Para se conseguir melhor qualidade e maior produtividade, é preciso que as pessoas sintam-se seguras, sem medo de expressar suas idéias ou tentar tirar dúvidas. Mas, é tão raro a organização resolver um problema apontado por um funcionário que normalmente o reprime e o desestimula de tal forma, que ele tende a não mais contribuir com informações de não conformidades, equipamentos com problemas e fatores relevantes para a realização do produto final.

9. Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio.

Todos os departamentos devem trabalhar com o mesmo foco, como uma equipe; afinal estão interligados entre si.
10. Eliminar Slogans, exortações e metas para os empregados, exigindo zero defeito e novos níveis de produtividade.
“Slogans do tipo zero defeito ou faça certo da primeira vez podem estabelecer desestímulo aos que não conseguem atingir as metas. E como alguém poderá fazer certo da primeira vez, se o material usado está fora de gabarito, ou se a máquina não funciona perfeitamente?” (Aguayo, 1993:203).

A administração precisa primeiramente proporcionar os meios, para assim cobrar os fins. Isso ocorre também em relação aos objetivos numéricos, se não há métodos para atingi-los será inútil estabelecê-los, e essa função cabe a administração e não aos empregados.

11. Eliminar cotas numéricas, e substituir por liderança, eliminando os padrões de trabalho e gerenciamento por números.

A imposição de cotas e metas numéricas é um dos maiores causadores do medo na empresa. Ao invés do estabelecimento de cotas, a organização deve instituir a liderança. A qualidade só atingirá um grau de melhoria quando atingir este nível.
Uma empresa que apresenta um ambiente de reconhecimento e receptividade de sugestões reforça o sentimento de orgulho nos funcionários, tornando-os mais produtivos do que os empregados que são avaliados somente pela quantidade que produzem.

12. Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho.

Aguayo (1993:247-248) ressalta algumas barreiras levantadas por Deming, que impedem o sentimento de orgulho no trabalhador, tais como: falta de direção, falta de metas e objetivos claramente definidos, a existência de objetivos conflitantes, informações insuficientes, ansiedade quanto ao prazo, falta de comunicação, falta de autoridade para solução de problemas simples, burocracia, medo, treinamento ineficaz, falta de definição do produto ou muitas alterações durante a sua realização, dentre outros.
13. Instituir um programa sólido de educação e retreinamento.
Deve ser estabelecido um programa de retreinamento que permita aprimoramento das pessoas, elas devem estar aptas às mudanças que se façam necessárias. A organização deve incentivar seus funcionários a realizarem cursos para que adquiram o conhecimento necessário para ajustá-las a novas funções e responsabilidades.

14. Todos devem agir no sentido de concretizar a transformação (atingir os 13 pontos acima).

A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. A transformação é uma tarefa que compete a todos pois devem ter consciência da necessidade da melhoria contínua da qualidade, para isso é necessário ter foco na satisfação de seus clientes internos e externos.

Deming sugere o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), para auxiliar na busca da melhoria dos métodos e procedimentos:
• Planejar – estudar o processo e decidir que mudança será necessária;
• Fazer – execução da mudança e se necessário realizar teste;
• Verificar – observar os efeitos da mudança ou do teste;
• Agir – estudar os resultados e tomar as ações necessárias.

Fonte: a) Dr. Deming o Americano que ensinou a qualidade total aos japoneses- Rafael Aguayo. Rio de Janeiro: Record 1993. b) O método Deming de administração- Mary Walton. Rio de Janeiro: Marques Saraiva 1989.

2 de jun de 2010

Gurus da Qualidade

Destacarei algumas contribuições dos chamados “gurus da qualidade”, tais como Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby, Ishikawa e Taguchi para a abordagem de GQT (TQM):

Armand V. Feigenbaum

Embora a GQT (TQM) tenha sido introduzida por Armand Feigenbaum, em 1957, que a definiu como: “Sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”. Argumentou que a responsabilidade pela qualidade deveria ficar com as pessoas que executam o trabalho, pois elas são responsáveis por fazê-las com perfeição.

W. Edwards Deming

Deming foi o pioneiro e responsável por introduzir no Japão, após a devastadora segunda Guerra Mundial, os controles estatísticos de qualidade e princípios de administração, que beneficiaram diversos setores da economia mundial. Ele defende o conceito de que qualidade “é traduzir as qualidades futuras dos clientes em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser planejado para dar satisfação a um preço viável”. Na filosofia de Deming os lucros reais são gerados por clientes fiéis, não apenas por clientes satisfeitos. (Ver 14 pontos de Deming)

Joseph M. Juran

Juran teve um importante papel na melhoria dos produtos japoneses, defende o comprometimento da alta administração para a gestão da qualidade total.
A qualidade é definida por Juran como “adequação ao uso”, onde o produto deve ser feito conforme projeto, oferecer segurança para empresa e o cliente, apresentar poucas falhas e ainda ter fácil reparo em caso de queda.
Nigel Slack (1999:504) afirma que assim como Deming, J.M. Juran preocupa-se com as atividades e responsabilidades administrativas da qualidade e atenta-se ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, levantando a importância da motivação e participação de todos para a obtenção da qualidade total. (Ver trilogia Juran e 10 pontos)

Philip B. Crosby

Philip. B. Crosby trata dos custos da qualidade no sentido de que as empresas não sabem exatamente quanto gastam para realizar um produto ou retrabalhá-lo. Segundo ele, as empresas devem trabalhar com o padrão de desempenho de zero defeito para reduzir o custo total da qualidade. Destacou alguns pontos que devem ser seguidos pelas empresas como, estabelecimento de mensuração da qualidade; avaliação do custo da qualidade; introdução do conceito de ação corretiva; estabelecer o dia do zero defeito; reconhecimento por cumprimento e superação de metas e estabelecimento de consciência da qualidade. (Ver 14 pontos de Crosby)

Kaoru Ishikawa

Ishikawa criou o conceito de “círculos da qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito”, também conhecido como “espinha de peixe”, utilizados para localizar as reclamações dos clientes. O objetivo é de facilitar a realização do controle de qualidade e obter uma participação maior dos funcionários, que segundo ele, são as peças-chave para a obtenção da qualidade total.

Genichi Taguchi

Tagushi tem o foco voltado à perda da qualidade, onde o produto pode gerar os custos de garantia ou reclamações e desânimo do consumidor. Assim, preocupa-se com o fator engenharia para o desenvolvimento de produtos mais próximos possíveis da perfeição. Pode-se dizer que a empresa deve concentrar os resultados na causa, e não no efeito.

Nota: A contribuição desses “gurus da qualidade” foi essencial para dar origem à abordagem da GQT (TQM), pois cada um deles levantou idéias e necessidades importantes para a melhoria das operações. O ideal é que os profissionais da qualidade estejam abertos aos ensinamentos de cada “guru”, pois o pensamento “o meu guru diz isso ou aquilo, por isso é melhor que o seu” é muito limitado. È importante assimilar novas idéias que possam questionar ou contradizer formas de enxergar e tratar problemas. Não importa quem está certo, e sim o que é certo fazer.


Fonte: a) Gerência da Qualidade. Administração da produção e operações- Gaither e Frazier. São Paulo: Pioneira, 2002. b) Administração da produção- Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harisson e Robert Johnston. São Paulo: Atlas 1999.