11 de dez de 2010

Cuide bem de seus clientes



Mesmo que nosso trabalho não tenha nenhuma ligação com vendas, estamos cercados de clientes. Pelo menos quatro tipos necessitam de nossa atenção:

Cliente externo: Aquele que compra os produtos ou serviços da empresa. Em suma, aqueles que mantem o nosso emprego e salário. Se não existissem, não haveria trabalho. Mesmo que nosso cargo não esteja diretamente ligado a vendas, devemos contribuir para deixá-lo mais satisfeito. Basta realizarmos o nosso trabalho bem feito.

Cliente interno: À quem se destina o nosso trabalho. Nosso chefe, subordinados, equipe, pessoal de etapas seguintes, são nossos clientes internos. Um bom trabalho realizado, resulta na melhora de todos os envolvidos. Analisemos sempre o que se pode fazer para deixá-los satisfeitos.

Cliente vida: As pessoas que nós amamos também merecem ser tratadas como clientes. Aqueles mimos ou gentilezas que nossa empresa oferece aos clientes podem servir de inspiração para estendermos o tratamento aos nossos pais, filhos, marido, esposa, amigos etc.

Cliente 2x+: Esse cliente? Somos nós mesmos. Somos o cliente principal, pq se estivermos insatisfeitos, todos os outros poderão ficar também. Devemos nos tratar como clientes especiais, vips. Procurando fazer exercícios, relaxando, cuidando de nossa qualidade de vida. Somos como máquinas, precisamos de boa alimentação, descanso e lazer, mas poucas vezes pensamos nisso.

Então, vamos pensar sobre isso e cuidar bem de nossos clientes?


Fonte: Revista Você/SA - Capa: Dê a volta por cima. Fev 2004. Pág. 66- Você em evolução

1 de ago de 2010

Você sabe liderar?

O líder exerce papel de referência, por meio dele se espera a orientação, direcionamento e motivação para o comportamento das pessoas. Há alguns anos li uma matéria sobre liderança, e achei interessante postar um resumo dela, pois considero que alguns aspectos continuam relevantes para o papel do líder atual.

O Líder antes de tudo, deveria ser um especialista em gente, e não apenas em coisas:

Aprender a sentir: Para evitar injustiças e enganos, os lideres devem aprender a “sentir” as posições dos liderados, ouvindo e sentindo com atenção as suas insatisfações e planos referentes à vida e ao trabalho. Lembrando que cada ser humano passou por processos de socialização diferenciados, logo o que é valioso para o líder pode não ser para eles. Ouça-os com atenção.

Aprender a conviver:
Não somos estáveis durante o ano todo, sentimos tristeza, insegurança, desmotivação, raiva, enfim passamos por momentos favoráveis e desfavoráveis a qualquer momento, é natural. Isso deve ser lembrado ao desenvolver papel de líder. Buscar e manter a compreensão a essas relações é sadio e construtivo. O líder deve saber que nem todas as coisas boas andam sempre juntas nas situações e áreas diversas de nossa vida.

Aprender a não conviver com o pensamento único: Os pensamentos, opiniões e sentimentos contrários devem ser respeitados, pessoas mentalmente saudáveis aprendem a conviver com isso, por mais difícil que isso possa ser. Tenha cuidado em levar em conta somente o que você pensa ou quer. É impossível que outras pessoas tenham sempre a mesma opinião que a sua. Aprenda a usar pontos de vistas diferentes a seu favor, observando outras formas de ver uma situação ou problema.

Aprender que encontramos nas pessoas aquilo que procuramos: O líder que pensa e age de modo preconceituoso ou inflexível, com valores e crenças pessoais negativas sobre pessoas e grupos, irá encontrar em sua rotina pessoas que correspondem aos valores que ele transparece, e isso o tornará feliz. Mas, o bom líder deve abandonar qualquer comportamento prescrito, preconceituoso ou dogmático a respeito das pessoas ou grupos, nada de pensamentos do tipo: “As pessoas só querem ganhar dinheiro e mais nada”, “As pessoas resistem às mudanças e os líderes devem empurrá-las sempre”, “A maioria só que tirar proveito” etc. Deve pensar sim, que pessoas podem crescer e contribuir se estiverem sendo lideradas com respeito e valorização. O líder deve procurar o melhor de seus colaboradores, incentivando-os e tratando-os como potências que contribuem sempre.

A ISO 9001-2000 (princípio 2) define que os líderes estabelecem a unidade de objetivo e a direção da organização.

Assim, podemos pensar que liderar não é somente entregar resultados, correr para atingir objetivos. É também ter sensibilidade, humildade, coragem e pulso firme ao tratar com pessoas. Devendo então criar e manter um ambiente saudável e envolvente ao ponto de todos os liderados buscarem alcançar os objetivos estabelecidos. O sucesso de uma organização passa pela qualidade das equipes, isso mostra como o papel do líder é altamente impactante.

Fonte: Revista - Falando de qualidade. ISS 1676-7845 Ano XIII Setembro- 2003. 136. Banas - Pag. 52 - Liderança

Sim, nós erramos!

Os erros de mão-de-obra são muito variáveis: Falta de atenção, falta de conhecimento técnico, indisciplina, erros conscientes (esses são especialmente problemáticos, pq o funcionário sabe que deixou de fazer ou seguir algo, por boicote ou acomodação) e ainda outros.

A realidade é que muitos desses erros, embora aparentemente isolados, podem ter sido iniciados pela gerência. Sabe aquela história das “prioridades”?

Prazos apertados, falta de recursos materiais, como máquinas paradas, manutenção zero ou inadequada, matéria-prima insuficiente etc., situações que forçam os trabalhadores a adotar as mesmas urgências e prioridades exigidas pela gerência, que deveria suprir ou ao menos tentar fornecer os recursos necessários para o atendimento do que se deseja.

A negligência da gerência pode levar os funcionários a questionarem a sua sinceridade e competência, gerando uma atmosfera de descrença, culpa e até medo. E, sabemos que funcionários desestimulados tendem a não contribuir mais com informações relevantes para realização da tarefa e produto final, ou para expor suas dúvidas, aumentando assim a possibilidade de erros.

A melhoria contínua está diretamente ligada ao fato de se atentar as CAUSAS de erros cometidos em vez de só arrumar , esconder ou até se “livrar” de quem foi responsabilizado.

Há que se ter sinceridade em analisar os fatos e obter resultados verdadeiros, deixando de lado a vaidade. Pois, a qualidade só é possível quando as pessoas que estão envolvidas se sentem seguras e sentem prazer no que fazem.

Humildade, começando por nós, para que os erros sejam vistos sempre como oportunidades de melhoria. Todos ganham muito mais buscando a causa, do que apontando culpados.

ISO

ISO (International Organization for Standardization) é um organismo internacional, formado como uma rede de institutos de normalização de 157 paises, com sede na Suíça, e tem como objetivo estabelecer normas técnicas no âmbito internacional. O nome ISO não representa uma sigla, pois o nome da organização teria abreviaturas diferentes nas diferentes línguas (IOS em inglês, OIN em francês ou OIP em português), decidiu-se então utilizar a palavra derivada do grego isos que significa igualdade. Desta forma, em qualquer língua e em qualquer país o nome da organização será sempre conhecido como ISO.

As normas “ISO” no Brasil são representadas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Veja algumas:

ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

As normas da série ISO 9000 sofreram uma segunda revisão em 2000, definindo para certificação uma única norma ISO 9001. Não existe certificação para as normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000, neste caso somente para ISO 9001.

ISO 14000: é um conjunto de normas que definem parâmetros e diretrizes para a gestão ambiental em empresas (privadas e públicas).

Nota: A ISO NÃO realiza processos para verificar se as empresas estão utilizando suas normas em conformidade com os requisitos das mesmas. Os processos de certificação, como são chamados os processos para verificação, não são tratados pela ISO, este é um processo resultante da relação Fornecedor x Cliente, ou são exigidos por órgão reguladores ou legislações. Na verdade, existem organismos que realizam auditorias para verificar se os processos, produtos ou sistemas estão de acordos com determinadas normas e emitem seus certificados baseados nestas normas. Estes organismos são autorizados por órgãos reguladores oficiais a realizar este tipo de atividade. Esta autorização é chamada de acreditação, ou seja, o órgão oficial afirma que o organismo certificador tem a capacidade para realização de determinada certificação em produtos, serviços ou processos.
O que uma certificação segundo a norma ISO 9000 procura evidenciar é que o sistema de qualidade de uma determinada empresa está de acordo com os critérios da mesma. Se o sistema criado não garante a qualidade do produto final, muito menos a certificação o fará.
As normas da série ISO 9000 referem-se à certificação de sistemas de qualidade, e em momento algum se prestam à verificação de produtos, ou seja, dizer que um produto foi fabricado de acordo com o ISO 9000, além de não ser verdade, não garante em momento algum que este produto tenha sua qualidade assegurada pelo órgão certificador.
Isso ocorre principalmente quando a organização busca a certificação somente com a finalidade de ter um reconhecimento externo ou quando esta certificação é exigida por algum cliente, ou órgão regulador. Mas quando a organização busca uma certificação principalmente para uma legitimação interna de seus processos, então os ganhos oriundos deste processo passam a ser visíveis e a organização passa a colher os frutos de se ter um sistema certificado e estes ganhos se refletem na satisfação de todas as partes interessadas.

3 de jun de 2010

Rompimento

"Romper com o passado é conscientizar-se de que a empresa pode ser continuamente melhorada...é se preocupar com o futuro da empresa...com a gestão de pessoal voltada para o crescimento do ser humano...romper é ainda ter a consciência de que a qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente...O processo de rompimento é um processo de mudança da própria maneira de pensar e requer determinação. É preciso que TODAS as pessoas da empresa MUDEM sua maneira de pensar."


Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG. Escritor brasileiro. Livros: Qualidade Total: Padronização de empresas. TQC-Controle de Qualidade Total, etc.

Trilogia Juran



Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade é feito pelo uso de 03 processos: Planejamento da qualidade, Controle da qualidade e Melhoramento da qualidade.

1. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: Desenvolver os produtos/Serviços e processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Isso requer pesquisar, determinar quem são esses clientes, quais suas necessidades, desenvolver características de produtos e processos que os atendam e transferir sempre o planejamento do alto até às forças operacionais da organização. O Planejamento deve ser sério e envolver vários conhecedores e responsáveis por etapas para que o resultado seja atingido. Importa que sejam observados então os pontos de entrada e saída das etapas, a "tripla atuação" onde toda a atividade desempenha a atuação de cliente, processador e fornecedor (pesquisar Diagrama TRIPOL de Juran) e a determinação de medidas e métodos para avaliar esse plano.

2. CONTROLE DA QUALIDADE: avaliar o desempenho da qualidade real, compará-la com as metas da qualidade e atuar nas diferenças. Ou seja, o propósito do controle de qualidade é o de minimizar falhas e prejuízos (Não conformidades), mantendo a capacidade de atingir as metas operacionais definidas. Todos na empresa são ativos no controle da qualidade, pois o autocontrole é pré-requisito e universal, e todo tipo de acontecimento pode interferir no cumprimento das metas. 

3. MELHORAMENTO DA QUALIDADE: buscar maneiras de elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos (inovação). Devem-se estabelecer principalmente Projetos, infra-estrutura, recursos, responsabilidades etc. Ressaltando que o melhoramento da qualidade nada tem haver com "apagar incêndios que vemos por ai", e sim a busca de algo muito melhor, tanto nas características de um produto quanto na ausência de falhas/ deficiências. Isso acontece apenas por meio de Projetos, essa é a etapa principal! Fato é que para se manter competitiva a empresa deve continuamente reduzir suas deficiências nos produtos, serviço ou processos, e investir em diagnósticos para descobrir a má qualidade e encontrar a solução. Esse processo de Melhoramento da qualidade tem retorno inegável, mas não vem de graça e tão fácil assim, deve-se ter foco.  

A chave de acordo com Juran, é de que a qualidade deve ser implementada de cima para baixo.

E hoje, em qualquer empresa, temos alguma dúvida disso? 


Fonte: Juran na liderança pela qualidade. Um guia para executivos – J. M Juran. São Paulo:1990. 

Nota: J.M. Juran é graduado em Engenharia e Direito, Fundador e Presidente emérito do Instituto Juran, e autor de vários livros, incluindo o Quality Control Handbook. Consultor, já recebeu mais de 30 medalhas e foi condecorado com a Segunda Classe da Ordem do Tesouro Sagrado pelo Imperador do Japão, a condecoração mais alta concedida a um cidadão não-japonês.

14 pontos de Deming

Deming criou o chamado “método Deming de Administração”, baseado em 14 pontos gerenciais, para a melhoria da qualidade:

1. Criar uma Constância de propósito em prol da melhoria do produto e do serviço, para tornar-se competitivo, permanecer no negócio e oferecer empregos.

Neste ponto, Deming sugere que a empresa, ao desenvolver suas atividades, não esteja apenas focada no lucro, mas no real propósito da organização existir: “...proporcionar bens e serviços que ajudem a melhorar o padrão de vida da humanidade” (Aguayo, 2002:162). Requer que a companhia torne claro o seu propósito, reconheça e mantenha o seu foco independente da situação que a empresa encontrar-se. A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve ser levado em conta à cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência.
2. Adotar uma nova filosofia, onde os erros e negativismos sejam inaceitáveis.
Requer que a companhia aceite a nova filosofia. É possível levantar as esperanças e expectativas do pessoal de uma companhia, mas depois desapontá-las quando a mudança necessária à restauração do orgulho de si mesmo e de seu trabalho não são feitas. “Instituir métodos e técnicas sem alterar a filosofia administrativa de uma empresa, não levará a resultados rápidos” (Aguayo, 1993:173).

3. Eliminar inspeção em massa, pois a qualidade não é fruto da inspeção, e sim, do aperfeiçoamento do processo.

A inspeção é uma ferramenta útil, mas limitada. A partir do momento que a garantia da qualidade fica apenas limitada a gabaritos, aparelhos de medição, etc. há o risco de que erros cheguem ao cliente. “a inspeção... não é a maneira de garantir ou melhorar a qualidade”. A qualidade deve estar incorporada, desde o início.
4. Cessar a prática de avaliar as negociações apenas com base nos preços.
Os custos são importantes para a empresa, mas se o baixo custo significar baixa qualidade, isso poderá afetar negativamente o produto final. Muitas vezes a qualidade do produto final pode ser atribuída a materiais de baixa qualidade usados na produção.
5. Melhorar sempre o sistema de produção e serviço.
A inovação promove maiores chances de sobrevivência para a empresa, deve ser contínua. A melhoria não deve ocorrer somente na fábrica, mas sim em toda empresa, todos os departamentos devem estar comprometidos com o aperfeiçoamento contínuo. Vale ressaltar que a solução de um problema não constitui aperfeiçoamento de um processo.

6. Instituir o treinamento.

O treinamento possibilita aos empregados as informações necessárias sobre a importância e a maneira de executar suas tarefas. É muito comum empregados que dependem de instruções que não correspondem com a realidade de sua tarefa e aprendem suas atividades com colegas de trabalho. Muitas vezes o treinamento é pouco ou inexistente.
Embora nem sempre os resultados sejam evidentes, sempre compensa realizar o treinamento, pois proporciona capacitação e conhecimento.

7. Instituir a liderança.

Os empregados sabem exatamente quais são os empecilhos que os desmotivam: fabricar o produto sob pressão, perder tempo com retrabalho, ferramentas ruins ou inadequadas, problema com materiais adquiridos e o descaso da gerencia diante de suas idéias e sugestões . Por isso, os líderes representam um papel essencial na qualidade. São os agentes primários para a melhoria. Eles devem formar a confiança, trabalhar para criar um ambiente no qual os trabalhadores sintam orgulho e atinjam os objetivos da organização.

8. Afastar o medo.

Para se conseguir melhor qualidade e maior produtividade, é preciso que as pessoas sintam-se seguras, sem medo de expressar suas idéias ou tentar tirar dúvidas. Mas, é tão raro a organização resolver um problema apontado por um funcionário que normalmente o reprime e o desestimula de tal forma, que ele tende a não mais contribuir com informações de não conformidades, equipamentos com problemas e fatores relevantes para a realização do produto final.

9. Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio.

Todos os departamentos devem trabalhar com o mesmo foco, como uma equipe; afinal estão interligados entre si.
10. Eliminar Slogans, exortações e metas para os empregados, exigindo zero defeito e novos níveis de produtividade.
“Slogans do tipo zero defeito ou faça certo da primeira vez podem estabelecer desestímulo aos que não conseguem atingir as metas. E como alguém poderá fazer certo da primeira vez, se o material usado está fora de gabarito, ou se a máquina não funciona perfeitamente?” (Aguayo, 1993:203).

A administração precisa primeiramente proporcionar os meios, para assim cobrar os fins. Isso ocorre também em relação aos objetivos numéricos, se não há métodos para atingi-los será inútil estabelecê-los, e essa função cabe a administração e não aos empregados.

11. Eliminar cotas numéricas, e substituir por liderança, eliminando os padrões de trabalho e gerenciamento por números.

A imposição de cotas e metas numéricas é um dos maiores causadores do medo na empresa. Ao invés do estabelecimento de cotas, a organização deve instituir a liderança. A qualidade só atingirá um grau de melhoria quando atingir este nível.
Uma empresa que apresenta um ambiente de reconhecimento e receptividade de sugestões reforça o sentimento de orgulho nos funcionários, tornando-os mais produtivos do que os empregados que são avaliados somente pela quantidade que produzem.

12. Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho.

Aguayo (1993:247-248) ressalta algumas barreiras levantadas por Deming, que impedem o sentimento de orgulho no trabalhador, tais como: falta de direção, falta de metas e objetivos claramente definidos, a existência de objetivos conflitantes, informações insuficientes, ansiedade quanto ao prazo, falta de comunicação, falta de autoridade para solução de problemas simples, burocracia, medo, treinamento ineficaz, falta de definição do produto ou muitas alterações durante a sua realização, dentre outros.
13. Instituir um programa sólido de educação e retreinamento.
Deve ser estabelecido um programa de retreinamento que permita aprimoramento das pessoas, elas devem estar aptas às mudanças que se façam necessárias. A organização deve incentivar seus funcionários a realizarem cursos para que adquiram o conhecimento necessário para ajustá-las a novas funções e responsabilidades.

14. Todos devem agir no sentido de concretizar a transformação (atingir os 13 pontos acima).

A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. A transformação é uma tarefa que compete a todos pois devem ter consciência da necessidade da melhoria contínua da qualidade, para isso é necessário ter foco na satisfação de seus clientes internos e externos.

Deming sugere o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), para auxiliar na busca da melhoria dos métodos e procedimentos:
• Planejar – estudar o processo e decidir que mudança será necessária;
• Fazer – execução da mudança e se necessário realizar teste;
• Verificar – observar os efeitos da mudança ou do teste;
• Agir – estudar os resultados e tomar as ações necessárias.

Fonte: a) Dr. Deming o Americano que ensinou a qualidade total aos japoneses- Rafael Aguayo. Rio de Janeiro: Record 1993. b) O método Deming de administração- Mary Walton. Rio de Janeiro: Marques Saraiva 1989.

2 de jun de 2010

Gurus da Qualidade

Destacarei algumas contribuições dos chamados “gurus da qualidade”, tais como Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby, Ishikawa e Taguchi para a abordagem de GQT (TQM):

Armand V. Feigenbaum

Embora a GQT (TQM) tenha sido introduzida por Armand Feigenbaum, em 1957, que a definiu como: “Sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”. Argumentou que a responsabilidade pela qualidade deveria ficar com as pessoas que executam o trabalho, pois elas são responsáveis por fazê-las com perfeição.

W. Edwards Deming

Deming foi o pioneiro e responsável por introduzir no Japão, após a devastadora segunda Guerra Mundial, os controles estatísticos de qualidade e princípios de administração, que beneficiaram diversos setores da economia mundial. Ele defende o conceito de que qualidade “é traduzir as qualidades futuras dos clientes em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser planejado para dar satisfação a um preço viável”. Na filosofia de Deming os lucros reais são gerados por clientes fiéis, não apenas por clientes satisfeitos. (Ver 14 pontos de Deming)

Joseph M. Juran

Juran teve um importante papel na melhoria dos produtos japoneses, defende o comprometimento da alta administração para a gestão da qualidade total.
A qualidade é definida por Juran como “adequação ao uso”, onde o produto deve ser feito conforme projeto, oferecer segurança para empresa e o cliente, apresentar poucas falhas e ainda ter fácil reparo em caso de queda.
Nigel Slack (1999:504) afirma que assim como Deming, J.M. Juran preocupa-se com as atividades e responsabilidades administrativas da qualidade e atenta-se ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, levantando a importância da motivação e participação de todos para a obtenção da qualidade total. (Ver trilogia Juran e 10 pontos)

Philip B. Crosby

Philip. B. Crosby trata dos custos da qualidade no sentido de que as empresas não sabem exatamente quanto gastam para realizar um produto ou retrabalhá-lo. Segundo ele, as empresas devem trabalhar com o padrão de desempenho de zero defeito para reduzir o custo total da qualidade. Destacou alguns pontos que devem ser seguidos pelas empresas como, estabelecimento de mensuração da qualidade; avaliação do custo da qualidade; introdução do conceito de ação corretiva; estabelecer o dia do zero defeito; reconhecimento por cumprimento e superação de metas e estabelecimento de consciência da qualidade. (Ver 14 pontos de Crosby)

Kaoru Ishikawa

Ishikawa criou o conceito de “círculos da qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito”, também conhecido como “espinha de peixe”, utilizados para localizar as reclamações dos clientes. O objetivo é de facilitar a realização do controle de qualidade e obter uma participação maior dos funcionários, que segundo ele, são as peças-chave para a obtenção da qualidade total.

Genichi Taguchi

Tagushi tem o foco voltado à perda da qualidade, onde o produto pode gerar os custos de garantia ou reclamações e desânimo do consumidor. Assim, preocupa-se com o fator engenharia para o desenvolvimento de produtos mais próximos possíveis da perfeição. Pode-se dizer que a empresa deve concentrar os resultados na causa, e não no efeito.

Nota: A contribuição desses “gurus da qualidade” foi essencial para dar origem à abordagem da GQT (TQM), pois cada um deles levantou idéias e necessidades importantes para a melhoria das operações. O ideal é que os profissionais da qualidade estejam abertos aos ensinamentos de cada “guru”, pois o pensamento “o meu guru diz isso ou aquilo, por isso é melhor que o seu” é muito limitado. È importante assimilar novas idéias que possam questionar ou contradizer formas de enxergar e tratar problemas. Não importa quem está certo, e sim o que é certo fazer.


Fonte: a) Gerência da Qualidade. Administração da produção e operações- Gaither e Frazier. São Paulo: Pioneira, 2002. b) Administração da produção- Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harisson e Robert Johnston. São Paulo: Atlas 1999.

26 de mai de 2010

Ferramentas e modelos de apoio à GQT (TQM)- II

Os Modelos de apoio à GQT ou ferramentas citadas, mostram que a busca pela Qualidade Total adquiriu um caráter mais amplo do que se imaginava há alguns anos atrás. Hoje, o mínimo que um cliente espera é adquirir um produto ou um serviço que satisfaça as suas expectativas. Como falado anteriormente, existem várias ferramentas e modelos de apoio para as organizações implementarem a GQT (TQM), segue outro resumo:

Os 5S (Cinco S)- a equipe de Ishikawa, juntamente com o centro de educação para qualidade no Japão, criaram um programa para o combate às causas de perdas e desperdícios, compostas por cinco sensos, denominado “Regra dos 5S”:

Seiri (utilização)– define os objetos ou documentos em necessário, supérfluos ou desnecessários. Para assim, determinar a melhor localização dos mesmos.
Seiton (ordenação)– cada coisa em seu devido lugar e facilmente localizados por cores e símbolos.
Seiso (limpeza)– trata da inspeção do local de trabalho, indo nas fontes de sujeiras e pontos de falhas e desperdícios.
Seiketsu (bem-estar)– conseqüência da melhoria física do ambiente de trabalho.
Shitsuke (autodisciplina)– de maior complexidade para ser alcançado, pois requer algum tempo para que todos o desenvolvam, uma vez que exige muita educação entre pessoas, meio ambiente e mexe com a cultura e comportamento das pessoas. Esse senso seria suficiente para que a empresa pudesse melhorar o nível de qualidade e produtividade.

Kaizen– "Kai" significa mudança e "Zen" melhor, este sistema visa basicamente à melhoria contínua na incessante busca da eliminação de desperdícios.

Kanban– palavra de origem japonesa que significa cartão ou sinal, que controla transferência de materiais de um estágio para outro através da comunicação visual.

Just-in-Time– sistema que permite a produção de bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, visando atender a demanda instantaneamente e com qualidade. Claro, depende da flexibilidade do fornecedor e do usuário.

Benchmarking- colabora para a obtenção de um posicionamento competitivo dos processos e produtos, melhorando um processo existente em alguma organização. Ele estimula a criatividade e possibilita a melhoria das operações para melhor atender os consumidores.

Produção enxuta- é um termo utilizado para descrever a abordagem da Toyota para a manufatura, que visa à melhoria de processo na cadeia de valor integrada, otimizando os processos pela redução de desperdícios. Os principais objetivos são a qualidade e a flexibilidade no processo para ampliar a capacidade de produzir. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno (Ver Lean manufacturing).

5W1H: O nome desta ferramenta refere-se as primeiras letras (em inglês) dos nomes das diretrizes utilizadas neste processo. Normalmente são seis perguntas básicas a serem respondidas- O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ e COMO:
5W:
WHAT- O quê? (que ação será executada?)
WHO- Quem? (quem irá executar a ação?)
WHERE- Onde? (Onde será executada a ação?)
WHEN- Quando? (Quando a ação será executada?)
WHY- Por quê? (Por que a ação será executada?)
1H:
HOW- Como? (Como será executada a ação? )
PS: Quando se acrescenta o item "quanto custa" (How Mach), passamos a falar em método 5W2H.

PDCA: ciclo de melhoria contínua de um processo, foi desenvolvido por Shewhart mas levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente, sendo então conhecido também no mundo inteiro como “Ciclo Deming”. É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Orienta de forma simples as etapas de preparação e execução de atividades pré-determinadas. Através desse método a melhoria se dá permanentemente, ou seja, há a melhoria contínua. A sua aplicação pode ser feita desde o planejamento e execução de uma simples tarefa, ou um treinamento até um plano de trabalho complexo dentro da empresa, como a implantação de um sistema da qualidade, ou a expansão da produção, etc.

A sigla PDCA vem do inglês: P (Plan) = planejar/ D (Do) = executar C (Check) = verificar/ controlar/ A (Act) = agir, realizar ação corretiva. Sendo:

a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os métodos utilizáveis para alcançá-los, empregando para isso um sistema de padrões, além de definir os itens que serão controlados;
b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com pessoal adequadamente treinado; é feita a coleta de dados para a etapa seguinte;
c) Check (C): os dados coletados são comparados com as metas planejadas; nesta etapa também é feita uma análise dos resultados para se definir se há necessidade e quais as ações corretivas necessitam ser implementadas;
d) Act (A): fazem-se as correções necessárias para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas fundamentais destes.

23 de mai de 2010

GQT - Gestão da Qualidade Total

TQM (Total Quality Management) ou GQT (Gestão da qualidade total) trata da necessidade de se ter eficiência e eficácia no relacionamento de TODOS os elementos que compõem o modelo da empresa, todos são vistos como responsáveis pela qualidade e pela busca da melhoria contínua. Compreende assim, o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa, interna e externamente, sejam os interesses dos clientes, fornecedores, funcionários, acionistas, sociedade em geral, governo, etc.

Assim, por meio da abordagem de GQT (TQM) todos são vistos como responsáveis pela qualidade e pela busca do processo de melhoria contínua. Sabendo que isso não pode ficar limitado ao sistema de produção, para a GQT (TQM) todos têm um papel a desempenhar. É a administração que deve abrir esse caminho, só ela pode dar início à melhoria da qualidade e da produtividade.

Objetivo da GQT (TQM): Melhoria progressiva dos produtos e serviços, em todos os setores da empresa, redução de custos, eliminação de desperdícios, diminuição dos prazos de projeto, produção e atendimento, visando sempre à satisfação do consumidor final.

* Observa-se que TQM foi chamado de TQC no Japão, apesar de suas atividades serem melhor explicadas por TQM (Total Quality Management - Gerenciamento da Qualidade Total). Feigenbaum criou a sigla TQC (Total Quality Control = Controle da Qualidade Total), estabelecida nos Estados Unidos em 1950. No Japão, o uso do conceito do TQC resultou de um mal-entendido: os japoneses entenderam que a palavra "control" (controle), da sigla TQC, queria dizer "management" (gerenciamento ou gestão). Assim, japoneses e norte-americanos estavam aplicando a mesma palavra - "control" - a conceitos diferentes. A questão ficou superada com a posterior substituição da sigla TQC pela sigla TQM - Total Quality Management, hoje mundialmente adotada (no Brasil fala-se então GQT - Gestão da Qualidade Total).


Ferramentas e modelos de apoio à GQT (TQM)- I

Em uma empresa por mais que os processos sejam bem realizados, as pessoas têm que se dedicar a operá-los e melhorá-los. Existem várias ferramentas e modelos de apoio para as organizações implementarem a GQT (TQM) Gestão da Qualidade Total.

07 Ferramentas básicas

Diagrama de Pareto: é um tipo de gráfico de barras, na posição vertical. Ele permite visualizar a incidência de cada fator, e determinar a prioridade para resolver problemas. Montado a partir de Folhas de Verificação ou outro tipo de coleta de dados, é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos freqüentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito.

Diagrama de causa-efeito: também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela forma) ou diagrama de Ishikawa (idealizador), é uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. O diagrama de causa-efeito permite assim, que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados, deve-se então determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s: Método, Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão-de-obra e Matéria-prima.

Histograma: pode ser aplicado quando se faz necessário o uso das ferramentas gerenciais, e tem como base a medição de dados. Permite visualizar dados numéricos, como temperatura, tempo, dimensional, etc. Desta maneira, pode-se estudar a saída de um processo em função de uma variável, e entender de que forma o processo se comporta. A variação do processo pode ser vista através de um histograma, bem como a sua média, e se o processo atende ou não a sua especificação. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras.

Folha de verificação: Utilizada para coleta de dados, por meio de tabelas ou planilhas usadas para descrever os itens que podem aparecer em um processo, pertinentes a problemas, para o qual se deve verificar e assinalar a ocorrência ou não. Existem vários tipos de folhas de verificação, esta pode ser elaborada de acordo com a necessidade do momento e do processo em questão. Algumas, como por exemplo para verificação de um item de controle de um processo produtivo, podem conduzir diretamente à formação de um histograma, ou mesmo de um gráfico de controle.

Gráfico de dispersão: utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou relação de causa e efeito. É possível estabelecer se uma relação entre as causas existe e em que intensidade.

Fluxograma: é uma ferramenta bastante útil onde se representa as unidades de trabalho de um órgão ou empresa, a situação de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essas unidades. Quando bem aplicado, permite conhecer a seqüência das atividades (fluxo), detectar rapidamente as atividades críticas para o processo e o entendimento claro e rápido do processo.

Cartas de controle: evidenciam causas especiais de variação quando elas aparecem, e refletem a extensão da variação de causas comuns que devem ser reduzidas com a melhoria do processo. É um tipo de gráfico comumente utilizado para o acompanhamento durante o processo determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. As cartas de controle são o processo mais usual para monitorar um processo. Estas são construídas baseadas num histórico do processo, em controle, e possibilitam a supervisão do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtêm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatísticas, (média, amplitude , variância), que são confrontadas com os limites das cartas.